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　　除了人瑞集团创始人兼CEO,张建国还有很多头衔,但“作者”无疑是最近更让他兴奋的新头衔。就在一个月前,他携手华夏基石董事长、中国人民大学博士生导师彭剑锋在中国人民大学一同发布他们的新书《经营者思维——赢在战略人力资源管理》。这本书一经推出就在业内引起广泛反响,并迅速收获了京东和当当的热门图书推荐,并在各大城市的机场和高铁书店上架热销。

　　张建国看上去是一个典型的“理工男”,他研究生毕业于兰州交通大学(原兰州铁道学院),学的是通信与自动化。在很多人的印象里,张建国沉默内敛,不喜表达。但与他相交近25年的华夏基石董事长彭剑锋不这么看,他认为张建国内心深处其实有情怀,甚至有点理想主义。

　　而只有了解张建国的真实性格,才能真正理解他为什么在年轻时舍弃高校教师的工作,跑到深圳“下海”进了华为,后来又在职业经理人生涯的高峰(时任华为首任主管人力资源副总裁),舍弃了非常可观的收入离开华为,并最终选择在2010年创立人瑞集团,开始艰辛的创业生涯。

　　回顾过去30年,张建国有三段传奇般的创业经历:一是在华为的10年,他亲身经历、参与了华为的大发展时期,曾全程主导华为人力资源管理体系的建立;二是担任中华英才网CEO的4年多时间,他推动中华英才网的业绩增长了13倍;三是创立人瑞集团,经过9年的拼搏,凭借以效果为导向的创新人力资源服务模式,人瑞已经是国内规模最大的灵活用工服务提供商。

　　除了性格的因素,“创新”,是张建国三段创业经历贯穿始终的关键词。

　　任正非也没想到他会离开华为 

　　1990年4月,张建国加入华为,当时华为还处于初创阶段,位于一栋民房的两居室内(南油A区16栋8楼),只有20多个人,他的工号是“025”。

　　张建国入职华为后最先做的是技术工作,后来响应华为“英雄儿女上前线”的口号,他毅然走出车间,赶赴福建,转岗销售。

　　到了1994年,随着C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿,公司员工从1992年的不足200人,增加到七八百人。随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂。如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。1995年,张建国被调回华为总部,负责人力资源工作,并由此与人力资源行业结下不解之缘。

　　作为“华为基本法”课题组的执行负责人,张建国参与了“华为基本法”从起草到成稿的整个过程,见证了华为文化建设和人力资源管理体系化建设从顶层设计到落地的全过程。

　　其中于1997年设计的华为薪酬体系,到现在已经使用了20多年,员工的人数从2000多人增加到20万人,薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。

　　“华为基本法”历时三年出台后,任正非预料到华为高层会有很多人选择退出,但他唯一没想到的是张建国会退出。时任华为副总裁的张建国干脆利落的舍弃了股权、职位就走了,这让任正非耿耿入怀了很久,一度以为是彭剑锋把他“拐走”了。

　　从引领“广告模式”到开创“效果时代” 

　　让任正非“误会”的一个可能因素,是张建国离开华为后,与彭剑锋等人一同创办了华夏基石,并担任华夏基石第一任总经理。

　　2004年,张建国应徐新之邀,担任中华英才网总裁,开始了他在中华英才网的二次创业历程。基于企业“一把手”的视角,他对人力资源管理的工作有了不一样的体会。在中华英才网期间,他运用了很多华为的管理思想,并且引进了一批有华为工作经历的中高层管理者,着手再造与推动新的管理体系,使中华英才网在4年的时间里业绩增长了13倍。

　　从企业内部的人力资源管理者,到跳出企业给企业做人力资源管理咨询和人力资源管理服务,再到后来担任企业一把手来经营与管理人才,这些经历使他对企业的人力资源管理有了全方位的系统研究与实践。

　　2010年,张建国创立人瑞集团,也开启了他事业生涯中最艰辛的一段旅程。

　　在张建国看来,人瑞集团要超越别人,就必须开创一条别人从未走过的路,就必须创新服务模式。然而,创新的道路如此艰辛,伴随而来的是一次又一次失败。“作为企业,人瑞集团要生存下去,必须要赚钱,但人瑞集团想赚的钱是有意义、有价值的钱,那就是客户因人瑞提供的服务实现了增长与企业成长。”张建国说。