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随着华晨宝马的发展，我们培养并强化了在中国的供应商网络。此外，我们还增加了在中国的研发投入，尤其是在A.C.E.S战略(自动化、互联网、电动化、共享化/服务化)方面。在北京、上海和沈阳的研发中心，越来越多的研发工作不只是服务于中国市场，更是为全球市场服务。下一步自然而然的，作为我们的战略组成部分，我们会把在沈阳生产的产品出口到世界各地。从“在中国，为中国”到“在中国，为中国，为世界” 是华晨宝马的升级战略。

可持续发展与智能制造并不矛盾

《中国经营报》：在目前智能化浪潮非常火热的情况下，华晨宝马怎么在智能化制造商体现可持续发展?

魏岚德：我们一直追求的是靠技术创新来实现可持续发展目标。举个例子，比如我们在整个工厂生产环节当中，涂装车间是非常重要的一环，因为它是生产中耗电最多、排放最多的车间，我们需要不断改进工艺，开发一系列新技术降低对环境的影响。我们的企业平均燃料消耗量达标率名列在华合资企业第一位。通过一点一点的最新科技升级的应用，能耗才能够逐步下降。

除排放量之外，还有一个很重要的问题——水资源消耗。中国也是一个缺水的大国，所以我们现在有一个愿景，希望能够实现工厂废水百分之百的循环利用：将生活生产产生的污水，处理之后能够变成干净的、可以循环利用的水。既减少了我们的水资源消耗量，也减少了污水排放对环境造成的影响，这也需要通过先进的技术创新实现。

《中国经营报》：华晨宝马在中国有将近400家供应商，你们对供应商除了制定筛选标准之外，还做出哪些相关的帮助，让供应商贯彻你们“可持续发展”的理念?

魏岚德：截至2018年底，我们在中国有378家合作供应商，其实从跟他们合作的第一天开始，我们就会给他们提供大量的帮助和技术方面的支持。我们内部有非常庞大的各专业领域的技术团队，我们可以帮助这些供应商在为我们供货之前，给他们提供技术的指导和改进的意见，我们会判定哪些是不可以接受的、必须接近既定标准的，之后供应商会进行不断的改进，直到我们可以接受为止。

当然也有一些领域是我们内部不具备这样的知识或者能力帮助供应商的，我们就会请外部的咨询顾问公司，为这些供应商提供技术指导，帮助改善他们的工艺，最终达到我们的既定目标。我们一直致力于并积极践行与供应商合作，共同改进，最终能够使我们共同实现在各方面的高标准。

关于我们的经销商可持续发展的问题。除了生产领域以外，我们也在投入大量的资源用于推动经销商的可持续发展。我们很多年以前就提出了5S经销商认证计划，在传统4S(整车销售、售后服务、信息反馈和零配件)的基础之上加了一个S，第5个S就是可持续发展理念。我们为经销商设定了一系列可持续发展的目标，比如大楼能耗、经销商展厅的节能减排等一系列评价认证标准。

不会量化可持续发展对短期利益的影响

《中国经营报》：具体到新能源汽车领域，现在中国已经是全球最大的新能源汽车产销国，从可持续发展角度来讲，华晨宝马在这个领域里的表现和贡献是什么?

魏岚德：2018年，我们在豪华电动出行领域继续担任领跑者角色。新能源产品在过去5年中，我们已推出5款新能源汽车，其中一款是纯电动车型，4款是插电混合动力车型。

同时，我们积极推动新能源汽车的研发和生产，推动中国本土新能源汽车生态系统的构建和发展。这本身就为二氧化碳减排，解决气候变化的问题做出了我们的贡献。我们发现，年轻一代消费者除了关注产品本身以外，越来越关注这个产品中所融合的企业社会责任。作为高端个人出行领域产品和服务提供商，我们不仅致力于提供最优秀、最高质量的产品，更要满足消费者对于企业责任的需求。在此过程中，所有的社会责任和可持续发展的社会目标也都能实现。

《中国经营报》：华晨宝马是否会将可持续发展对短期利益的影响量化?

魏岚德：我们并不会统计这项数据。比如说，如果我们没有做这项投资，我们能省多少钱，或者我们有了这项投资能够帮助我们转化成为百分之多少的投资回报率，从华晨宝马内部角度讲，我们不会按照这样的思路去考虑问题。

从我们改造涂装车间的例子就可以看出，我们永远不会在这个市场当中去筛选成本最低的涂装工艺，这个不是我们做事的方式。我们会寻找我们认可的涂装车间的工艺流程背后的成本。比如一个要10个亿，一个要5个亿，我们就会看5个亿和10个亿当中的差别，我们就会问“我们愿不愿意为了省那5个亿而牺牲环境?”当然所有的答案都是“不愿意!”这才是我们的思维方式，这是一个理念的问题，而不是一个成本或者回报率核算的问题。

我也是一个很喜欢进行统计分析的人，但我们内部从来不做这样的分析。

深度 企业应当承担更大社会责任

“兼利型”企业是指在经营过程中把承担社会责任作为增强竞争力的方法。