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“我们不是买完之后就藏在家里了，而是马上加价卖掉。”他拿万达的案子举例：“我们付了万达438亿，这3年里我们卖了1600亿，一部分是工程款，一部分是收回来的款项。”

从万达、到泛海，再到环球，孙宏斌并购的几乎都是拥有大量可售项目、只是资金链出现问题的优质资产。

孙宏斌一向兵贵神速。只要是看中的项目，马上开始敲定并购协议，往往是这边法务还在谈细节，融创的营销团队就已经进场接盘。孙宏斌并购的钱还没付完，那边项目回款已经进账。

这种情况在绿城、佳兆业、万达、泛海等项目中屡见不鲜。

2017年那场号称总对价439亿的万达文旅项目里，交易宣布当天，融创就将第一笔150亿资金打到了万达账上。

不过，在正式交割之前，融创团队就已经提前进场卖房了。借助于融创强大的销售团队，当时，项目账面上已经有300亿现金，比第一笔并购款还高。

有时，并购项目本身还可以获得并购贷款。最典型的是，万达文旅项目的第四笔付款方式。

尽管孙宏斌一再宣称收购万达资产靠的是自有资金。不过，2017年7月11日，融创的一份公告显示，296亿元尾款来自万达的委托贷款。这被戏称为“万达借钱给融创收购”。

融创的大规模并购，既可以分批付款、提前变现，又时常可以获得反向担保贷款，对现金流的要求其实并不高。

融创就像是中间商，低价打包买入大批资产，然后分拆零售，赚取差价，并保留自己需要的部分。

并购与卖出良性循环，融创账面并不缺钱。2019年中报显示，公司账面现金高达1380亿元，其中992亿元不受限。

当然，为了抵御风险，融创还是会增加借贷规模。

孙宏斌的信誉一向不错。当年顺驰资金链出问题，孙宏斌宁愿失去控制权低价出手，也要尽可能将银行借贷还清。

最新年报显示，融创至少有中国银行、农业银行、工商银行、建设银行等12家主要往来银行，而在2014年底只有3家。

并购获得的大量优质资产，成为了融创借贷的筹码。

2016年并购加快的同时，融创的账面现金从前一年的270亿飙升到近700亿，其中520亿来自借贷。而且融资成本也更低。2016年，融创加权融资成本从2015年的7.60%下降到5.98%，新增借贷的融资成本只有5.78%。

孙宏斌手中的融资工具相当丰富。除银行借贷，还可以通过上市公司进行股权融资、股权质押；一级市场上，在国内可以通过信托融资，在国外可以发公司债。2019年以来，融创仅通过发行美元优先票据，累计融资就高达30多亿美元。

大家都说融资难，今年上半年，融创新增借款约1325.14亿元，比去年全年还高。

前乐视影业CEO张昭说过，孙宏斌的财技非常高，一般人上10个MBA也学不来。

当初通过质押股份给平安银行、再买入融创股票的方式，孙宏斌就赚了约150亿。

找钱对他来说并不难。

3 底牌和底气

孙宏斌走过太多弯路了。

顺驰的前车之鉴让他对公司现金流的把控极为严苛。表面看来，他大开大合地并购，融创负债率也非常高，其实他有自己的小算盘。

孙宏斌不关心资产负债率、净资产负债率这些指标，他看重的是销债比。

“在这个行业里面，销售量和负债的比例大于1就没有风险，我们现在销债比超过了1.5到2，基本上没什么风险。”

净资产负债率反映的是杠杆率；而销债比反映的则是现金流和安全度。

只要销债比高，现金流就会保持在最安全的状态，那么融创的风险就在可控范围内。

孙宏斌是天生的销售员。他毕业后第一份工作是在联想，入职几年就成了联想全国销售总经理。在他的治下，销售不是问题，融创至今还没出现过年销售额低于预定目标的情况。

直至今日，融创核心班底的18人中，17人都是顺驰时代的老人。15年不变的核心管理层赋予了融创超强的执行力和运营效率。

每逢融创大型土地并购，全国子公司都会提前停止拿地、令行禁止，以保证公司现金流安全。

通常来说，净资产负债率低、销债比高的是处于低速稳定发展状态的巨头；净资产负债率和销债比都低的是勉强温饱的中小企业；净资产负债率高、销债比低，那么这家公司离破产不远了。

孙宏斌要的是高净资产负债率加高销债比。即在风险可控的基础上，以最快的速度进行扩张。

孙宏斌是地产老兵，融创却是后起之秀。