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　　另外一个我们还会有空间店，空间店会更加灵活的落地，解决一些常规的问题，不是那些特别大的问题，因为有80%的设备其实是为了应付事故，或者是20%的特殊情况，用户不需要去门店，我可以通过各种方式把你的车拿到门店来，这样子的话，对于大家来说都会更经济，所以这也就是和一些钣喷中心的概念是类似的。

　　第三个我们正在探索用户参与渠道的拓展，我们的用户如果买了车以后，他在周边的地方觉得这是我平时一直去维修的地方，他可以在我们的APP上做推荐，如果那不是我的授权店，我会给他开放我推荐的渠道以及技术培训的一些渠道。这样子我们的用户在就近的地方可以得到服务，这样子我可以保证有渠道拿到原厂的配件，我们所有的东西都是围绕着用户搭建整个的服务体系。

　　我们如何来保证品质，这个问题在最初的时候，就是我们最根本的一个问题。第一个我们是要有一个标准，虽然我们的渠道不是4S店的模式，但是对于我们来说，我们作为一个品牌，主机厂这个标准和要求是一致的。但是硬件的方面我们会稍微的降低一点。

　　我们也会选择优秀的合作伙伴，在基本的服务保障方面，有素质和能力。同时在整个现场管理方面，我们有区域和城市端的人员，也会定期的里进行一些督导和辅导，快速的提升他们的人员的业务能力，保证整个执行的标准化。

　　最后还是在乎用户，每一个用户做完了服务以后，我们会做一个点评，这种点评就不像过去的4S店做神秘客，满意度的调研，我们全部是在线的，会反馈到总部，对这一家门店的服务质量进行一个评估，如果大家都认为这个门店不好，我们会重新进行更改，这样子就形成了一个闭环。

　　蔡建军：以合作伙伴华盛为例，利用优秀的社会资源的合作模式发出之后，业内有很多其他的品牌纷纷的采用我们的方式，让我这些合作伙伴也可以发光。爱驰汽车用一些社会资源，有80%是共性的东西，比如说我们爱驰汽车独有的上钢下铝的车身，新的品牌建服务站的时候，服务设备都必须要去买，这有很多的成本，我们可以用奥迪的这些资源，我们可以和他们谈啊。因盘活了这些资源，他们也愿意和我们服务，所以爱驰汽车不仅我们自己是平台开放，包括服务的理念。从国家的层面，习大大提出和俄罗斯形成战略伙伴关系，这种伙伴关系我们应用到到企业，真正融为一体的伙伴关系，而不是过去的那种合作伙伴，大家合作部好，用极端的方式进行投诉，我们更重要的站在用户的角度。

　　在服务用户的平台和理念，和大众点评一样，用户点评。   

　　蔡建军：我们通过区块链一样的“挖矿”的行为，可以获得奖励。我们的技术和服务体系怎么样进行打通，就是用户不仅是帮我们卖车，也帮我们卖服务。

　　谷峰：尽量的让合作伙伴少投入，我们一直在反思互联网到底给我们带来了什么，互联网也很多的东西值得我们学习，最典型的就是羊毛出在猪身上，狗来买单，在产业界里不是可能的。比如说经销商多投了一套设备，这个钱一定是要用户来买单的，所以我们考虑的是一个体系化，长期化的概念。在这个行业里面，我们一方面要学点评的方式，可以有更直接的反馈的机制，在一些投入和商业模式上，很多的东西还是需要进行反思的。我们这个团队的特点就是把产业中的实际和新的技术更好的结合起来，而不是简单的拷贝。

　　互联网里有几个大的误区，比如说快速迭代，有什么小的问题就快速的升级，因为软件死不了人，最多是APP不畅，汽车你敢用迭代的思维吗，所以很多的互联网的思路我们要学，但是不能完全的照抄照搬到产业的领域，这会面临很多的问题，我们在做这些深入思考的时候，不断的在研究把一些新的产品，新技术和新模式和我们产业的实际的情况要做更多的结合，这就是我们这个团队最大的一个优势。包括我们在想各种各样的服务，商业产品的模式化是我们最大的一个优势。

　　记者：李响也说过卖一辆车，相当于三四百台小米手机，最后只能赚一个小米软件的钱，你们是怎么看的呢？

　　谷峰：我觉得靠汽车里面的软件服务的基础是“量”，手机每一个软件升级赚10块钱，你可能就赚10亿，汽车的话，一辆车可以赚100美金，你可以赚多少钱？所以软件可以赚钱，但是没有一定的批量是赚不了钱的，我们刚才讲的三步走的战略，第一步是头部企业，核心的标准就是量要卖到这个位置。